El vicepresidente de The New York Times analiza los cambios en la empresa por la irrupción de la Web; estará en noviembre en el país
PARA LA NACION
NUEVA YORK.- El vicepresidente de The New York Times, Michael Golden, no sabe cuándo el periódico dejará de imprimirse, pero no duda de que ese día llegará. Es más: ya no define al Times como un diario. «No somos un periódico con una página Web. Somos una compañía de medios de comunicación digital que saca un diario», afirma.
Golden será uno de los principales oradores de la conferencia Digital Media LATAM 2016, que la Asociación Mundial de Diarios y Editores de Noticias (WAN-IFRA) organizará por primera vez en Buenos Aires junto con LA NACION, Clarín y ADEPA el 17 y 18 de noviembre próximos. Golden es además el vicepresidente de WAN-IFRA.
El encuentro -que ya tuvo como sedes a Bogotá, Lima y Ciudad de México- reunirá a los ejecutivos de medios más prestigiosos de toda la región que debatirán sobre innovación, procesos disruptivos, transformación del modelo de ingresos, desarrollo móvil, video y audiencias. En la conferencia se entregarán también los premios LATAM Digital Media, en el que LA NACION es finalista en las categorías Mejor sitio de noticias, Mejor proyecto de visualización de datos y Mejor producto digital.
Además de Golden, estarán como oradores centrales el CEO de LA NACION, Guillermo Rivaben; el gerente general de Clarín /AGEA, Héctor Aranda; el director de Desarrollo de Audiencia de The Washigton Post, Ryan Kellett; el vicepresidente senior de Crecimiento y Estrategia de News Corp, Raju Narisetti y el director de Producto de Vox Media, Trei Brundett, entre otros.
Primer desafío
A principios de 2011, The New York Times dio un paso decisivo en su transformación: comenzó a cobrarle a sus lectores el acceso a sus contenidos a través de la página web. Fue una apuesta arriesgada y un quiebre con el pasado. Al principio, el paywall de la página fue más bien una cortina: cualquier lector podía leer hasta 20 artículos por mes sin pagar, y, aun después de haber superado el límite, se podía -y aún se puede- esquivar el muro a través de Google o Twitter. Varios anticiparon un rotundo fracaso. Pero se equivocaron.
A fines de este año, la empresa llegará a más de un millón y medio de subscriptores digitales. Hoy, los ingresos por esas suscripciones y las del periódico impreso crecen, y superaron los de publicidad, que continúan en caída.»Tenemos una dirección clara. Somos, primero, una empresa orientada hacia los consumidores. El ingreso proveniente de nuestros consumidores viene primero. La publicidad, después», define.
El Times quebró un mito y diseñó un modelo de negocios prometedor, algo que todas las empresas de medios buscan desde la irrupción de Internet. Pero todavía no canta victoria. Sus ingresos totales aún caen, y, como otros diarios, ha tenido que recortar costos, y ha achicado su Redacción. Cuando se le pregunta a Golden si su estrategia garantiza la subsistencia del corazón de su negocio, el periodismo de alta calidad, responde sin titubeos: «No».
«Estamos felices donde estamos parados, pero el futuro no está decidido, y estamos en mejores condiciones que la mayoría de las publicaciones. Todavía hay mucho trabajo por hacer, y es un mundo que da miedo», enfatiza quien integra la junta directiva del periódico desde 1997.
Golden atribuye el éxito de la nueva estrategia al «valor del periodismo» que el Times ofrece en todas sus plataformas. Los lectores, señala, lo valoran, y están dispuestos a pagar por leerlo. El «periodismo de alta calidad», tal como lo llama, es crucial también para sostener y ampliar los ingresos por avisos publicitarios.
«La publicidad es un negocio duro en el que confiar. Es la ley de los números pequeños. Hay poca gente que toma grandes decisiones. En el negocio de suscripción, hay una gran cantidad de gente que toma decisiones económicas relativamente pequeñas», detalla.
Después de la crisis financiera, cuando los ingresos por publicidad se derrumbaron, el Times decidió dar el salto. Golden admite, ahora, que cuando implementaron el nuevo modelo no esperaban que fuera tan exitoso. Pero también advierte que es un modelo «a medida». Lo que funciona para el Times no necesariamente funciona para otros medios. Existen algunos principios que sirven de guía: el negocio se dirige a ser ciento por ciento digital y el tamaño de la audiencia importa, y atraerla es «crítico».
En el mundo existen unas 100 millones de personas que visitan la página de The New York Times una o dos veces al mes. Eso no genera ingresos para la empresa, pero sí una mínima porción de esos usuarios compra una suscripción, eso «mueve la aguja», dice. Genera más ingresos, más profundidad de lectura, y, por ende, más entradas por publicidad. Golden deja un número: sólo el 10-12% de su audiencia digital genera el 90% de los ingresos digitales. «Para atraerla, tenés que tener periodismo de alta calidad», define.
¿Cómo se produce periodismo de alta calidad en medio de ajustes, con periodistas que hacen cada vez más tareas? «Es muy difícil, y se necesita un enorme grado de cooperación e integración», responde. Para él, no existe, de antemano, una relación directa entre la cantidad de personas que habitan una Redacción y la calidad del periodismo que producen. El Times, como otros diarios, redujo su Redacción, y ya no produce sólo un diario, sino que genera contenidos -texto, fotos, videos, infografías interactivas- para la Web, el papel y las redes sociales.
